創新三模式：效果好不一定花錢多
來源:站長新聞 2012-06-20
高額的研發投入并不一定能夠轉化成強大的創新力,”瘦身式”創新改寫競爭。”這是中國企業聯合會企業技術進步工作委員會、中國企業聯合會企業技術創新辦公室在研究相關材料后,進一步明確的觀點。
該機構在對博斯咨詢公司最近一項研究結果進行詳細分析后得出觀點:“全球研發投入最多的企業都不是創新的領先者。”
支持這一結論的相關事實:過去連續七年創排名第一的蘋果,研發費用在全球僅排第70位,是索尼的一半,微軟的1/4;創新能力排名二和三的谷歌和3M,在研發投入榜上也未進前20名。還有一個值得注意的現象是:某些行業如醫藥需要的研發投入巨大,但研發時間很長,這就從某種程度上解釋了為什么全球四大醫藥企業在研發投入榜上占據前四位,卻沒有一家進入創新榜十強。
“瘦身式”創新企業在研發中有幾種獨到之處。
“網絡式”創新
獨樹一幟
網絡創新是在當今形勢下應運而生的。企業沒有必要也不可能掌握關于產品開發和生產的全部領域的知識。企業要善于利用外部技術資源。最善用這種模式的蘋果公司,極其高超的技術整合,蘋果真正開始稱霸全球的iPod就是這種創新模式的產物。
客觀地看,企業實施網絡式創新都具備一定的動力。這動力為從外部尋找技術創造了有利條件。當然,企業在實施網絡式創新過程中需要注意幾項內容:一,外部技術知識獲取要受到企業戰略、能力、文化、管理以及競爭環境、技術復雜程度、技術可編碼程度、與外部技術源的彼此信任程度等因素的影響;二是,組織內部各職能部門間需要密切協調與合作,這有助于企業充分利用創新資源;此外,整合不同特性的技術知識所需要的整合能力也存在差異。網絡式創新整合能力可分為系統化能力、社會化能力、合作化能力等三方面;技術知識的模塊化程度越高,系統化能力要求就越高,技術知識越復雜,社會化能力要求就越高;技術知識的復雜程度不僅會影響技術知識的傳遞與累積的速度,而且使得技術知識的產生必須依靠組織內社會化的運作才能產生;最后是要看到,成員間技術知識的異質性是影響技術整合的主要因素之一。不過,也有學者提出,過度異質性會造成不同職能領域的團隊成員缺乏充分的共有技術知識,從而成為技術整合的障礙;相反,異質性越弱的團隊,表明團隊成員間的共有技術知識就越多。高科技巨頭思科、寶潔等都采用類似的研發策略。
“底層創新”
效益巨大
在研發投入上僅排名86位的3M,其強大的創新能力主要來源于它多年來成功推行的底層創新。這種模式,不僅為企業帶來了巨大的效益,而且成功地為企業進行了“瘦身”——降低了研發費用的投入。谷歌著名的20%自由時間原則也基于同樣的考量;亞馬遜也在實施這種被稱為two-pizza team(每小組有5—7人,午餐只需兩個比薩餅)的員工自發創新。這種自下而上式創新模式的最大特點之一就是所需的研發費用低,但效果顯著。
2011年11月,湯森路透評選出全球創新企業十強,3M公司排名第一。或許不少人沒有聽過這家公司,但全球有50%的人每天直接或間接用到3M的產品,諸如辦公室的報事貼、汽車防爆膜、抗“非典”的醫用口罩、手機電腦上的屏幕增亮膜,還有百潔布、透明膠帶、腳踏地墊、反光公路牌等,都是這家公司的產品。3M實施底層創新,取得了顯著成效,成立百年,共發明了69000多種新產品。2008年,平均3天一項新產品,到2011年已經縮短為平均每2天推出3個新產品。
在3M的價值觀里,幾乎任何新產品構想,只要合乎公司財務上如銷售增長、利潤等衡量標準,不管它是否屬于該公司從事的主要產業范圍內,公司都樂于接受。為了鼓勵員工堅持到底,一般情況下,3M并不會叫停項目。只要3M看好的產品,必須是耐心“等待產品普及的那一天”。在保證“創意不被扼殺”問題上,3M的內部機構設置扁平化,每一個員工都可以隨時和最高的領導人當面陳述,即使四處碰壁,公司還有個“最高法庭”供他們提出最后的申訴。
但是,研究者也發現,底層創新在降低研發投入的同時也存在一定的局限性。以谷歌為例,雖然通過底層創新的方法產生了如谷歌新聞(Google News)和谷歌電郵(Gmail)等服務,但谷歌作為整體似乎并未因此具有更強的創新能力。首創者、3M高層管理人員認為“這種模式在挖掘尚未完全形成但有巨大潛力的用戶新需求時則顯得有點力不從心;一般而言,針對于這種需求而產生的創新,才能夠讓一個企業具有真正的競爭力。所以,要防止員工在寬松的政策下喪失重心。”
鑒于以上底層創新模式存在的一些問題,企業實施此模式時必須要有耐心;要提供完善的平臺和管理機制;創新項目運作由財務指標進行嚴格監管; 要將自上而下和自下而上的兩種創新模式合理整合。成功的企業如3M,寶潔和惠而浦等都善于結合兩者以取得創新的廣泛成功;當然,也是最重要的是要建立一個相應的創新文化。一種真正讓所有員工參與的,不求速效,不浮躁,沉穩而成熟的創新文化。
“眾包式”創新
協同用戶共同發展
眾包的出現,始于開源軟件。在全球化3.0時代每個人都能以個體為單位參與全球合作與競爭,似乎把外包發揮到極致就成了眾包,但二者之間卻是有著本質的不同。
分析眾包式創新模式,有幾個特點:一是對技術外包的顛覆。
由于是互聯網力量彰顯的產物,特別強調社會差異性、多元性帶來的創新潛力,倚重的是“草根階層”;二是蘊涵著“攜手用戶協同創新”理念。產品設計由以生產商為主導逐漸轉向以消費者為主導;三是延伸創新邊界,借社會資源為己所用。創立于2001年的Inno Centive網站就是順應這一需求而生。由寶潔、波音和杜邦眾多跨國公司組成的“尋求者陣營”紛紛把各自最頭疼的研發難題拋到“創新中心”中;玩具公司樂高從機器人操縱系統到積木套裝產品研發,一直鼓勵和資助用戶們參與公司的各項設計任務;宜家通過舉辦“天才設計”大賽,吸引顧客參加多媒體家居方案的設計。
共2頁:
上一頁1
2
下一頁
文章編輯: 365webcall在線客服(www.365webcall.com)
我的評論
| 登錄賬號： | 密碼： | 快速注冊 | 找回密碼 |  |
