電商大佬謀動：蘇寧京東建平臺 國美進凡客退

來源:電子商務 2013-03-06

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經歷了2012年電商業整合,以及資本對電商投資理念轉向自我造血能力之后,2013年對于電商業來說,追求盈利和搶占行業前三的競爭將成為行業主題。

在此主題下,電商業各大佬心態不一:張近東在“趕”、馬化騰玩“潛”、劉強東意“修”、陳年尋“變”、黃光裕求“合”、馬云隱“霸”。而近期蘇寧、國美等先后發起的自我革命,以及京東融資備糧,皆緣于背后的行業生態。

蘇寧欲“趕”:轉型“云商”整合線上線下資源

每經記者 陶力 蔣佩芳 發自上海、南京

在目前電商業爭搶行業前三的比拼中,蘇寧的蘇寧易購處于尷尬位置,是典型的追趕者角色。蘇寧云商(曾為蘇寧電器)董事長張近東決定放手一搏,全面加碼電子商務。

電商業人士分析,雖然蘇寧易購業務范疇已超過京東,但其模式和騰訊、京東等相當雷同,未來蘇寧將面臨創新、整合的雙重難點。

開放平臺尋求盈利點/

繼京東商城宣布融資7億美元之后,2月21日,更名為蘇寧云商集團的蘇寧電器對外詳解了其“云商”模式,并成立線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部。線上電子商務平臺運營負責人李斌晉升為集團總裁助理,這意味著蘇寧電商業務地位在集團架構中正式得到提升。

此次調整彰顯了蘇寧意欲整合線上線下全線資源的龐大野心,張近東發展易購的心情可謂急切。

對于“云商”這一全新概念,張近東解釋,它可以概括為“店商+電商+零售服務商”,核心是以云技術為基礎,整合前臺后臺、融合蘇寧線上線下。

調整后,蘇寧線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營一起并列成為三大經營總部,電商業務正式回歸集團,這證明了蘇寧向電商傾斜的決心。

其中,開放平臺成為蘇寧的重中之重,其線下連鎖店面和易購網站均對外開放,旨在打造成另一個“亞馬遜”。蘇寧為入駐商家提供支付、金融、數據、營銷、托管服務、倉儲物流、云計算等配套服務,且兩大平臺與28個事業部組成 “聯合艦隊”,三方獨立運作、業務之間相互融合。

“開放平臺是一個盈利點。未來主流的品牌和型號仍自己做采銷,一些不太好操作的產品和長尾市場,將由開放平臺來做。”蘇寧易購內部人士稱。

此外,蘇寧進一步將線上線下電器、非電器類產品、定制服務產品、自主產品、售后服務、商業廣場招商與運營等業務納入商品經營類進行統一采購與經營,進一步推進面向集團的大采購平臺和大商品經營平臺的建設。業內認為,此舉有望獲得更多的價格優勢,以及節約成本。

電商行業觀察人士魯振旺認為,蘇寧將“電商”和“店商”融合,說到底還是以門店為基礎發展電子商務。“門店既是蘇寧的優勢,也是解決的重點。如何利用線下的門店整合配送資源和供應鏈,達到線上線下的統一,是整合的關鍵。”

2012年,蘇寧易購總收入為183.36億元,并未達到年初200億元的銷售目標,但是與2011年相比實現了210.8%的增長。而京東商城2012年交易額為600億元,同比增長率為185%。

與京東商城相比,蘇寧易購仍然需要大步追趕。

擴充核心決策團隊/

在此次架構調整的基礎上,蘇寧的核心決策層也出現了變化。在首批高管人員任命中,線上電子商務平臺運營負責人李斌、線下連鎖店平臺運營負責人田睿晉升為集團總裁助理。此外,華北、西南、東北、華南等重點地區負責人,虛擬運營、快遞等新業務負責人進入公司整體經營決策層。

在蘇寧云商副總裁孟祥勝看來,組織調整與人員任命相結合是新年伊始的首要工作,人員到位才能確保云商模式的實施和年度目標任務的分解落實。

為體現蘇寧“超電器化”經營的實際狀況,以及線上線下融合創新,“蘇寧云商”將在視覺形象上啟用全新VI系統。

蘇寧的VI導入采取差異化策略,在集團辦公、行政商務等領域采用大寫字體“SUNING蘇寧”,面向消費者的線下實體店面則采用小寫字體“suning蘇寧”,線上電子商務平臺沿用“suning.com蘇寧易購”名稱。

蘇寧云商副董事長孫為民對此表示,蘇寧VI在門店、廣告等層面的將逐步調整,預計今年“五一”前大約有15~20家Expo超級店會完成形象全面升級。

急補技術物流短板/

蘇寧此番大“手術”,與行業競爭加劇不無關系。

中國電子商務研究中心發布的《2012年度中國網絡零售市場數據監測報告》顯示,截至2012年12月,中國B2C網絡零售市場(包括平臺式與自主銷售式)上,天貓商城以52.1%的份額排名第一,京東商城以22.3%的份額位列第二,位于第三的蘇寧易購市場份額為3.6%。

行業人士分析,與天貓和京東商城相比,易購面臨的挑戰不小,其短板在于技術服務和物流配送。盡管蘇寧有線下上千家門店支持配送,但只能為自營電器類產品服務,而其他品類的商家需要自行解決配送問題,使得送貨時間難以掌控。

以記者體驗為例,在蘇寧易購所購物品中,電器類產品送貨時間約兩到三天,而圖書、化妝品產品需要四到五天,有時同一訂單需要拆分三次配送。

魯振旺指出,訂單拆分配送會增加成本,易購需要與全國各個門店進一步融合,為商家做到一體化服務。像天貓是大平臺、大技術、大數據和大物流策略,京東也有自建物流中心作依托,易購須向前兩家看齊。”

《每日經濟新聞》記者注意到,蘇寧在名稱變更之外,在經營范圍中增加了“國內快遞(郵政企業專營業務除外)”這一項。

按照蘇寧的十年規劃,未來要在全國建設60個物流基地,以及10個針對小商品的分揀中心,蘇寧希望通過建立采購、倉儲、物流的統一架構,支撐易購到2020年3000億元的銷售規模。

家電行業專家劉步塵認為,通過云商戰略,張近東線上線下“兩條腿走路”,有可能實現線上線下通吃。但資本市場人士則擔憂,蘇寧一方面要兼顧實體門店拓展的資金需求,另一方面還要兼顧超過百億元的物流建設資金投入,估計會影響到實際營收。

京東意“修”:解決內部問題加強平臺布局

每經記者 齊文婷 發自深圳

2012年,京東實現快速擴張,交易額從2011年的210億元增長到2012年的600億元。2013年,京東的戰略是“修養生息”。在完成7億美元融資后,京東目前進可沖刺IPO,退可為其“修養生息”戰略儲備糧草。

精細管理完善體系/

2013年1月1日,京東商城集團創始人兼CEO劉強東在內部年會上提出了2013年和未來十年的公司發展方向。京東將通過2013年的“修養生息”戰略,實現精細化管理和運營體系的完善。

劉強東表示,“修養生息”的“修”不是“休”,不是停下來的意思,也不意味著業績增長會變慢。“過去9年,我們平均的增長速度超過200%,在如此高的發展速度下,內部不可避免地產生了一些系統性問題、流程性問題、根源性問題,我們的‘修’就是要通過今年的努力,把過去積累的問題徹底解決。”

他進一步指出:所謂“養”是指對京東的戰略型業務進行持續不斷的投入;所謂“生”,是指京東計劃在整個電商價值鏈和供應鏈服務方面不斷拓展,如在數據領域、金融領域催生出新生業務;所謂“息”,是關掉沒有未來的業務。

物流是京東近年來布局的重心,也是其發展的核心優勢。

截至2012年底,京東商城在全國已建成25個城市倉儲中心,儲備產能每日超過120萬單,囊括六大物流中心、360座核心城市、850個配送站點和300個自提點。

根據艾瑞咨詢發布的2012年中國網絡購物市場數據報告,京東商城居自營B2C市場份額第一,市場占有率從2011年的36.4%提升至2012年的49%。

通過不斷擴大規模,京東提升了對供應商的議價能力和商品毛利水平,實現了控制成本、提升效率。在自營B2C日益壯大時,京東近日開始加強布局電商平臺戰略,謀劃克隆阿里系的成功基因。

劉強東表示,京東于2010年就開始籌備POP開放平臺業務,未來京東將打造成一個電商平臺,甚至成為一個和阿里巴巴完全不同的平臺。

“未來我們所有的業務都要平臺化,陸續開放WEB、物流、信息系統,同時布局金融平臺業務,所有業務都將向社會開放。商業之爭必然是平臺之爭,其背后是價值之戰。”劉強東說。

大零售時代底氣不足/

京東為何要在2013年 “修養生息”,并推行平臺化戰略?有業內人士向《每日經濟新聞》記者表示,京東調整戰略,或為迎接蘇寧、國美“大零售”整合的沖擊。

2月20日,蘇寧電器公告,擬更名為蘇寧云商集團股份有限公司。蘇寧掌門人張近東表示,“店商+電商+零售服務商是蘇寧所要倡導的中國零售的云商模式。”

天使投資人丁辰靈分析指出,未來幾年,電商過去透支的紅利將會逐漸平衡,曾經讓蘇寧、國美頭痛不已的線下店面,可能在未來三年一躍重新變成最大的資產。

“在大零售的競爭中,京東無疑是沒有優勢的。京東不可能在線下開蘇寧和國美那樣的龐大門店,巨資打造的線下物流和倉儲體系在大零售時代底氣不夠。”丁辰靈說。

家電產業分析師梁振鵬向 《每日經濟新聞》記者表示,目前蘇寧在全國一、二線的倉儲、物流、配送體系完全可能對接蘇寧易購的線上訂單服務,未來幾年內,將能夠實現線上、線下的資源共享。

“之前蘇寧實體店與蘇寧易購采取的是兩套完全不同的采購體系,這導致線上、線下產品種類、型號、價格不能同步,目前蘇寧正在力推線上線下一體化,一旦完成,蘇寧將可以對線上線下銷售的商品進行同時采購,從而進一步降低單件商品的成本;同時,線上線下融合還將帶動蘇寧實體店對非電器類產品的采購和銷售。”梁振鵬說。

一旦蘇寧轉型成功,其龐大的資源整合對京東的沖擊可想而知。2013年,京東再次面臨轉型的十字路口。

文章編輯: 365webcall免費在線客服(www.365webcall.com)

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